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descargaSi bien generar actitud innovadora de la que hablábamos en las entradas anteriores es un primer paso necesario, no es suficiente. Además de tener la actitud hay que actuar, lanzarse al agua. Precisamente la del agua puede ser una buena metáfora para analizar en qué consiste la innovación, pues se trata de una aventura que tiene muchas similitudes con aquella otra de los exploradores que se embarcaban en busca de El Dorado.

En esa epopeya de descubrimiento y exploración cabe distinguir como tres grandes etapas:

    1. preparar la travesía;
    2. lanzarse a mar abierto; y
    3. descubrir, explorar y conquistar.

Cada etapa requiere distintas capacidades en los líderes y en el resto de los miembros del equipo. La preparación exige actitud: que las personas sepan de qué se trata y quieran contribuir con su esfuerzo. Por su parte, navegar demanda aptitud: que puedan y se atrevan. Y por último, la tercera fase requiere sistemática: que hagan y perseveren. Hoy veremos la primera etapa.

A. Preparar la travesía

Innovar significa adentrarse en el mundo de lo desconocido, de lo que todavía no está dado y, por tanto, dar un paso audaz a pesar de las incertidumbres. Significa abandonar la seguridad del puerto sin contar con la certeza de alcanzar de nuevo tierra firme, y mucho menos de encontrar el paraíso soñado.

No obstante, tampoco se trata de un paso alocado, impulsivo o carente de deliberación. Eso más que aventura sería temeridad. Innovar significa ciertamente inventarse el futuro, pero no desde la genialidad o el golpe de fortuna, sino desde el conocimiento, la intuición y el esfuerzo. En buena medida inventar es descubrir, pero descubrir apoyándose en lo ya descubierto previamente, en lo ya inventado y probado. Por eso, la aventura de la innovación, como toda travesía que pretenda alcanzar algo digno del empeño, exige una cuidadosa preparación. En concreto, esa preparación debe contar con al menos los siguientes elementos:

1. Detectar oportunidades

Uno de los factores críticos en esta etapa es la capacidad para descubrir oportunidades. Según los expertos, las principales fuentes de innovación se encuentran en la intersección entre:

  • Tecnología: avances de la ciencia, nuevos productos, I+D, comunicaciones, etc.
  • Clientes: observación de los usuarios, cambio en los hábitos de compra, uso y adaptación de los productos o servicios, etc.
  • Sociedad: estudio de tendencias sociales, nuevas formas de relación, ámbitos de encuentro, etc.

La hibridación tiene que ver con innovar en los puntos de contacto de esas tres esferas, así como en los cruces de distintos sectores, mercados y áreas de conocimiento. Mezclar cosas para generar nuevas soluciones e interactuar con personas muy diferentes para alimentar la creatividad. Si se juntan dos geógrafos lo más que se conseguirán es sumar conocimientos parecidos dentro de una misma disciplina. Si, en cambio, al geógrafo se le une un economista o un informático, se multiplican las probabilidades de encontrar algo nuevo. Es más fecundo innovar en la intersección de varios conocimientos o mercados -donde encontramos espacios más vírgenes, tierras de nadie, menos competidores- que limitarse a los océanos rojos en los que hay poco margen para ser pioneros. La intersección de campos, visiones y culturas genera combinaciones inéditas de ideas y lo hace además de manera masiva, como bien ha demostrado Frans Johansson con su célebre “efecto Medici”.

Las oportunidades se producen, por tanto, sobre todo en la intersección, por eso resulta tan importante el empeño de quienes lideran la innovación por gestionar las barreras que la frenan o la anulan. Pues, para transformar esas oportunidades en valor hace falta liderazgo y un modelo de negocio apropiado. A este respecto, es interesante tener presente la llamada “Ley de la imperfección”: aprovechar la oportunidad es más importante que la perfección en la solución, por lo que se premian prototipos rápidos e inacabados pero conceptualmente robustos. Dejar cabos sueltos y opciones para que los usuarios definan mejor lo que quieren o esperan. Esto, además, facilita el riesgo controlado en la experimentación, que se puede resumir en la expresión: “fallar pronto, fallar barato y aprender de la experiencia”.

2. Fijar el objetivo

La suficiente visión como para articular un plan de acción que, si bien no logre precisar con detalle el punto de destino, sea capaz de apuntar el rumbo aproximado y las condiciones del viaje.

3. Evaluar la situación de partida

Analizar los recursos, el tiempo y el equipo con los que se puede contar. Medir las distancias: calcular si hay proporcionalidad razonable entre los recursos y el fin que se pretende alcanzar. Conseguir los medios necesarios para cubrir esas distancias.

4. Enrolar la tripulación

Junto con la visualización, quizá sea el punto crítico de esta etapa. Se requiere diversidad y a la vez capacidad de entendimiento: se precisa contar con personas que desempeñen distintos roles en las diferentes fases de la innovación. Tan necesarias son, en este sentido, las personas iniciadoras como las ejecutoras; las imaginativas como las perseverantes. La innovación depende más que ninguna otra cosa de poner a las personas (usuarios, pero también desarrolladores) en el centro.

Todo el mundo tiene habilidades que le capacitan para aportar a la cultura de la innovación: el idealismo y espíritu de aventura de los jóvenes, la experiencia de los veteranos, la frescura del amateur, la mirada desprejuiciada de los niños, la interpretación de los artistas, etc. Muchas veces las mejores iniciativas son las que se construyen desde abajo, por movilización voluntaria de la gente. Por tanto, es muestra de talento contar con el talento de todos.

Por supuesto, para que esto no se quede solo en buenos deseos, habrá que trazar un plan de acción con fases y herramientas de apoyo concretas. Por ejemplo, el equipo de Dirección y los líderes deberán trabajar intensamente la unidad interna, la visualización de retos y metas de futuro, el ‘qué’ y los ‘cómos’ de la nueva estrategia, la tolerancia a los errores, la creatividad, los miedos ante la incertidumbre, etc. Para ello pueden emplearse talleres de trabajo dirigidos por especialistas, sesiones de coaching tanto personal como grupal, el manejo simultáneo de dos agendas (la del día a día y la de la innovación), etc. Paralelamente, habrá que preparar a los equipos mediante sesiones diversas según las necesidades, así como organizar comités de innovación, tanto para el ‘más de lo mismo mejor’ como para la innovación disruptiva.

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