El punto de partida para generar un clima de innovación constante consiste en querer, atreverse, aceptar el riesgo que pueda suponer. Para innovar, antes hay que querer hacerlo pues son variadas las resistencias que deben vencerse y muchos los miedos que deben superarse. Hoy en día contamos con la ventaja de que en las economías avanzadas el imperativo del cambio se percibe y acepta en todas las esferas, por lo que se aprecia cierta predisposición por vía de necesidad.

¿Por qué complicarse?

“Si hasta ahora nos ha ido bien, ¿por qué cambiar?” parecen preguntarse muchos consejos de administración. En el difícil momento presente lo que mueve a muchas compañías a dar el salto es la necesidad imperativa porque “hacer más de lo mismo mejor” se ha demostrado insuficiente. El mercado ha cambiado considerablemente: han surgido competidores inesperados por doquier, los consumidores y usuarios se han vuelto terriblemente exigentes y apuestan por un consumo informado e inteligente, aparecen de manera continua productos revolucionarios que desplazan rápidamente a los existentes, se acortan tanto los ciclos de las tecnologías que hacen inútil la protección de la propiedad intelectual, los avances y la información están enseguida disponibles para todos y se lanzan atractivos servicios ¡gratuitos! En definitiva, lo que ofrecemos ha perdido valor a los ojos del cliente.

Como sostiene Antonio Flores, la crisis no es otra cosa que la pérdida de valor percibido por los clientes. Bien porque la forma de hacer o lo que ofrecemos ha perdido atractivo, bien porque la evolución social ha despojado de valor a lo que antes lo tenía.

El valor de la oferta no es algo constante y objetivo, sino variable y dependiente, entre otros factores, de la percepción por parte de los clientes. Las compañías tenemos que analizar de manera frecuente el gap que pueda haber entre el valor que creemos ofrecer y el que realmente perciben los usuarios. Servicios o productos que en un principio sorprendían positivamente y causaban filiación pueden haberse convertido en algo corriente y con escaso atractivo. Es hora de renovarse.

En este sentido, cabe entender la innovación como la puesta en valor del conocimiento, la investigación y la experiencia. Innovar consiste en buscar aplicaciones a los descubrimientos, aportar mejores soluciones que las disponibles, y de esa manera impactar positivamente en el valor percibido.

Superar el miedo

En la actualidad se habla tanto de innovación que serán pocas las organizaciones que rechacen la idea de la necesidad de innovar. Sin embargo, muchas de ellas se quedan en el mero deseo estéril, sin llegar a generar una verdadera actitud en su interior, la mayor parte de las veces porque no logran superar las primeras resistencias y obstáculos. Precisamente el enfrentarlos y superarlos ayuda a pasar del deseo a la realidad y generar verdadera actitud innovadora.

En general, las organizaciones no están diseñadas para innovar sino para optimizar sus operaciones cotidianas y ser eficientes. Por eso la innovación suele generar fricciones con esas operaciones predecibles, repetitivas y eficaces que son las que hoy por hoy producen ingresos. En este conflicto entre procesos consolidados y proyectos transversales la solución pasa por establecer algún tipo de alianza entre la innovación y dichos procesos.

Innovar supone arriesgar, salir de lo conocido, abandonar la zona de confort para probar procesos y modos de hacer nuevos y, por tanto, inciertos. Se precisa arriesgar recursos, comodidad y seguridad. En cierto sentido es una apuesta; una apuesta que se puede preparar más o menos, con análisis, experimentos y conocimiento, pero que siempre encerrará un cierto grado de incertidumbre. Si no, ya lo hubiéramos hecho antes o ya lo hubieran hecho otros. Se requiere saber pero también audacia.

Vencer las resistencias

La innovación se alimenta de creatividad y el proceso creativo tiende a un cierto desorden desafiante, o desafío desordenado. A diferencia de la mayoría de los procesos productivos, que son lineales, el proceso creativo es rítmico: tiene constantes altibajos porque la creación de ideas surge del flujo y reflujo. Esta realidad genera una fuerte tensión entre la lógica de lo planificado, repetitivo y previsible y la lógica de lo rítmico, variable e inconstante. Esa tensión se produce, por supuesto, entre los equipos de Producción e I+D+i. Pero también en la mente de los directivos con inquietud innovadora, que deben administrar simultáneamente una agenda cotidiana y otra de futuro.

¿Cómo combinar creatividad y proceso; genialidad y producción; plazos y valor; previsión y ritmo? La primera medida consiste en identificar y apartar todo lo que impida de entrada la creatividad. A este respecto se han identificado tres grupos de barreras, a saber:

1. La disonancia es un efecto musical en el que dos notas suenan a la vez pero parece que no concuerdan y generan una tensión que la mente trata de resolver: se usa, por ejemplo, en las bandas sonoras de las películas para anticipar que algo malo va a suceder. Se produce una molesta disonancia cuando el ‘qué’ de la actividad diaria no concuerda con el ‘porqué’ del trabajo. Precisamente las primeras señales del declive de muchas empresas se hallan en no reconocer el ‘porqué’ de sus actividades habituales. La respuesta será eliminar esas áreas de disonancia y procurar que el ‘qué’ y el ‘porqué’ concuerden. Para lograrlo se requiere: a) que los objetivos estratégicos (los ‘porqués’) sean claros; b) que el camino para alcanzarlos (los ‘qués’) sea lo más sencillo y flexible posible; c) que haya transparencia y participación en la toma de decisiones.
2. El miedo al fracaso suele ser exagerado porque normalmente sobrevaloramos las consecuencias de los posibles efectos negativos. Pero ya hemos visto que para innovar debemos abandonar las áreas en que nos sentimos cómodos y seguros, donde las cosas son fáciles y previsibles. Paradójicamente, el miedo al éxito suele ser todavía más perjudicial porque se disfraza de prudencia: no queremos ser excesivamente audaces y abarcar demasiado, por lo que nos convencemos de que no podemos rendir según las expectativas o que no estaremos a la altura para poner en práctica la idea.
3. La escalada de expectativas ocasiona que desde que nos fijamos unas metas altas comenzamos a desechar prematuramente ideas que podrían ser interesantes pero no vemos suficientemente brillantes. Olvidamos que cualquier idea brillante empieza como algo humilde y dejamos que las comparaciones con trabajos anteriores o con los logros de los competidores nos afecten más allá de lo razonable.

Mantener alejados a estos impedimentos requiere edificar una cultura organizativa consistente y favorable a la innovación, que permita concentrarse en lo importante, reduzca las disonancias, modere las expectativas, neutralice los miedos y disminuya la dispersión creativa. Veremos más adelante que eso tiene que ver tanto con los hábitos como con los hábitats.

Crear una actitud innovadora

El primer paso para alcanzar esa cultura consiste en procurar una actitud que fomente la creatividad y la articule adecuadamente con los procesos productivos en marcha. Para lograrlo, cabe contar con los siguientes apoyos:

1. Visualizar el sueño: por su propia naturaleza de descubrimiento, la innovación no puede señalar con precisión el punto de llegada al que se orienta. Precisamente eso hace más importante la capacidad de los líderes de soñar, evocar, ampliar horizontes y contagiar aspiraciones. A la vez que se inspira y vincula con los ‘porqués’ de a organización.
2. Aceptar convivir con la incomodidad: audacia para aprender a moverse en la ambigüedad, salir de lo conocido y arriesgarse en lo incierto, pues en la incertidumbre es donde anidan las oportunidades.
3. Obsesionarse con la aplicación del conocimiento: como hemos dicho anteriormente, innovar no consiste tanto en producir nuevo conocimiento sino en aplicarlo y hacerlo útil para resolver problemas de otras personas. A veces supondrá crear un nuevo producto o servicio, pero otras consistirá en ponerlo al alcance de nuevos públicos (por ejemplo, aerolíneas low cost); individualizar la dosis (repostería Martínez, Nesspreso); o dar importancia al destinatario (Imaginarium), etc.
4. Ingenuidad de aprendiz: el pasado ya no sirve para predecir el futuro. Apoyarse en el pasado sería como conducir mirando sólo por el retrovisor. La buena noticia es que nadie parte con ventaja: cada nuevo conocimiento pone de manifiesto nuevo desconocimiento y eso genera oportunidades inéditas, pero también más incomodidad.
5. Cercanía a los clientes: nos proporcionará criterio para distinguir las ideas potencialmente generadoras de valor de aquellas otras que son simplemente ingeniosas. La vida cada vez más efímera de los productos y la necesidad de personalizarlos no se pueden basar ni en la tecnología ni en la inversión en recursos, sino en la capacidad para entender las necesidades reales de los usuarios finales. Además nos mantendrá en un sano inconformismo con lo que hemos creado.
6. Abrirse a la colaboración: evitar la esclavitud de las ideas, puesto que el valor pertenece más a la capacidad de utilizarlas provechosamente que a la de generarlas. La colaboración hace que se reduzca mucho el tiempo necesario para aplicar una idea, además de que se comparten los riesgos y se amplía el espectro de la creatividad.
7. Enfrentar los problemas con humor: la creatividad tiene algo de juego, de diversión despreocupada, concentrada e intemporal, pero también de optimismo, de ganas de mejorar el mundo, de reto. Se habla hoy de grandes oportunidades de negocio en los juegos serios (serious games, funware), del juego como recompensa (‘gamificación’) o como superación (QuitNow, aplicación de Android para dejar de fumar).

Indudablemente, en la construcción de esta actitud innovadora el liderazgo de la Dirección de la empresa desempeña un papel crítico. De ella dependen en buena medida los puntos que acabamos de enumerar y que deben apoyarse en el entorno de una organización sana, abierta y transparente. Si no, nada de lo que se haga llegará a buen puerto.