Hasta hace unos días nunca había oído la palabra ‘holacracia‘. Quizá os suceda lo mismo a quienes ahora estáis leyendo esta página. Fue un amigo quien me puso sobre la pista de esta novedosa práctica organizativa y me envió una noticia que de inmediato despertó mi curiosidad. En ella se mencionaba que la exitosa Zappos se ha propuesto como objetivo para 2014 transformarse para adoptar este revolucionario sistema de gestión. Capitaneada por el prestigioso Tony Hsieh, Zappos es una poderosa tienda online de ropa, que cuenta con 1500 empleados y que en 2009 fue adquirida por Amazon. Por tanto, si una enseña como Zappos hace una apuesta tan fuerte, es como para tomárselo en serio.

En cuanto comencé a conocer los fundamentos de la holacracia, enseguida me vino a la mente la radical transformación que Ricardo Semler llevó a cabo en Semco. Más allá de los sorprendentes resultados que logró en poco tiempo, lo que sin duda ha hecho célebre el caso de la brasileña Semco ha sido la forma de lograrlos. Tras heredar con solo 21 años el mando supremo de una compañía en grave riesgo, Semler se arrancó con una agresiva forma de hacer negocios que pronto le llevó a sufrir problemas personales de salud. Lejos de ignorar el aviso, se apoyó en él para dar un giro completo a la manera de operar. De un modelo tradicional de corte taylorista pasó a lo que él denomina una ‘empresa natural’ basada en: la participación de todos en las decisiones, la responsabilidad también universal, el reparto de beneficios entre todos, la flexibilidad, la autonomía personal y -sustentando el entero edificio- la integridad de todos y cada uno de sus miembros. Un modelo admirable y admirado. ¿Va la holacracia en esa dirección? Veamos.

 ¿En qué consiste?

En la holacracia no hay ni cargos ni jefes, no hay un puesto superior a otro, el poder no se reparte de arriba hacia abajo como en la jerarquía clásica. Propone estructurar la compañía en torno al trabajo que se tiene que hacer, no en torno a las personas que deben hacerlo. Es decir, cobran mayor peso los proyectos, a expensas de los cargos. De tal forma que alguien puede tener una alta responsabilidad de mando en un proyecto concreto, mientras que en otro será un miembro más del equipo y estará subordinado al liderazgo ajeno.

Hsieh es conocido por crear ambientes de trabajo favorables para el desarrollo personal de sus empleados. El año pasado tuvo ocasión de conocer a Brian Robertson, fundador de HolacracyOne, y se decidió a adoptar este sistema de gobierno. Decisión que, en buena lógica, implica que él mismo renunciará al cargo de CEO llegado el momento.

La principal ventaja de este sistema reside en que aporta gran flexibilidad, lo que a su vez proporciona mayor agilidad a los proyectos y a los procesos. Por otro lado, todos sabemos que mantener una jerarquía amplia supone unos costes continuados muy elevados. En este sentido, está por contrastar el ahorro que pueda suponer mantener en funcionamiento una organización libre de niveles jerárquicos. Si bien, este no debe ser el argumento principal a favor de la holacracia.

¿Tiene futuro?

A primera vista se puede adivinar algún que otro inconveniente. En primer lugar, para una persona necesitada del incentivo de ascender en la escala de poder va a resultar difícil orientarse en un entorno no piramidal. En segundo lugar, un mando cambiante puede generar desorientación y llevar al caos organizativo si no se afina lo suficiente en los sistemas de coordinación y comunicación. Por otra parte, cuando se produce un ‘vacío de poder’ y no está claro quién debe tomar decisiones conforme los problemas van surgiendo, se pierde mucho tiempo y energía en luchas políticas o buscando un consenso que agrade a todos.

De la apuesta personal de Tony Hsieh en este sistema da fe el hecho de que ha invertido 350 millones de dólares de su bolsillo en transformar el centro de Las Vegas (donde se aloja la central de Zappos) en un sistema holacrático.

A estas alturas sería precipitado hacer juicios sobre la capacidad de este modelo de dirección, pero desde luego abre un interesante debate sobre los estilos de mando y su eficacia. Es posible que de aquí a unos años la holacracia cambie por completo nuestra concepción de la empresa. El tiempo lo dirá. En cualquier caso, resulta evidente que vivimos una era de cambios drásticos a todos los niveles y ello facilita (y exige) experimentar nuevas fórmulas e internarse en veredas aún no transitadas. Los desafíos son imponentes pero también atractivos, por lo que debemos tomarlos con sentido deportivo, mentalidad de aprendiz y siempre abiertos a propuestas creativas.

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Este primer acercamiento a la holacracia desvela numerosos interrogantes: ¿cómo se aplica?, ¿qué pasos debe dar una organización tradicional para adoptarla?, ¿cabe hacerlo poco a poco; o parcialmente?, ¿qué medios utiliza para coordinar los diferentes proyectos y asignar los equipos?, ¿quién decide qué líneas estratégicas seguir?, ¿qué soporte tecnológico requiere?, ¿es recomendable sólo para empresas intensivas en conocimiento o cabe trasladarla también a entornos industriales?, ¿qué ejemplos de éxito la avalan?, ¿a qué responde ese curioso nombre de reminiscencias griegas?, etc.

En definitiva, parece recomendable mantener un ojo puesto en la holacracia, por lo que seguiré indagando y profundizando en sus avances e implicaciones. Así que, continuará…