En entradas anteriores he hecho referencia, por un lado, al planteamiento general y los beneficios de la Indagación Apreciativa (IA) y, por otro, a cómo funciona. En esta nueva entrada sobre la IA quiero profundizar en las 4 fases que se recomienda seguir para su aplicación, según el llamado ‘modelo de las 4D’.

(Enn realidad al principio fueron 3D y ahora se habla de las 5D).

Para este fin me voy a basar principalmente en las orientaciones ofrecidas por Miriam Subirana y David Cooperrider en su reciente libro Indagación Apreciativa. Un enfoque innovador para la transformación personal y de las organizaciones.

Si antes de comenzar a trabajar con el grupo en cuestión se percibe que hay fricciones o conflictos entre sus miembros que pueden llevar a colapsos debido a actitudes defensivas o agresivas, conviene introducir previamente la ‘metáfora generativa’.

La metáfora generativa

Este paso no es necesario cuando el grupo fluye y funciona con cierta armonía. Si por el contrario no es así, la metáfora generativa nos ayudará a desbloquear atascos, liberar energía, superar actitudes defensivas y remover la probable parálisis.

Se propone una imagen o una organización que actúe como imagen y permita abrirse a un enfoque positivo y despertar a una nueva forma de mirar. Puede lograrse, por ejemplo, visitando una institución que resulte inspiradora en sus valores y actuaciones. Antes incluso de realizar la visita resulta relativamente fácil generar entusiasmo preparándola en grupo y anticipando posibles aprendizajes. Una vez en el destino, se trata de abrir el ‘ojo apreciativo’. Cabe hacerlo mediante entrevistas a los directivos y personal de la institución enfocadas a averiguar cuáles fueron los momentos cumbre de la institución, aquellos en que la gente se sintió más viva y comprometida; qué factores facilitaron un desempeño sobresaliente; etc.

Al centrarse en los valores fundamentales y en lo mejor de las institución visitada, además de crear un clima relajado al dejar de lado los propios conflictos, se despierta la actitud de apreciar lo bueno y hermoso abriendo. En la recapitulación de lo observado, no sólo se pone en valor lo descubierto sino que emergen nuevos valores y posibilidades para la propia organización a partir del acto de valorar. Resulta frecuente que los miembros del grupo caigan en la cuenta de que las actitudes defensivas se cobran un alto precio, pues limitan mucho la percepción de la realidad y provocan ceguera hacia el talento y las oportunidades que están delante. En consecuencia, se estimula la esperanza, se reinterpreta el pasado, se reformula la misión y se comienza a ver el futuro de manera diferente.

En definitiva, el grupo ya está preparado para iniciar el camino de las 5D:

1. Definir

La finalidad de esta primera etapa consiste en elegir el asunto o asuntos sobre los que se quiere centrar la indagación. Se trata de identificar las preguntas que impulsen el cambio organizativo hacia la realidad deseada, de acuerdo con el principio de la IA que dicta que «los sistemas humanos se mueven en la dirección de lo que indagan». Por tanto, lo primero es clarificar el propósito del cambio, es decir, el estado de cosas deseado (si no se define bien el por qué y el para qué del cambio, la IA carece de intención y pierde eficacia). Después, traducir ese propósito en temas positivos, descripciones de lo que se quiere lograr. Por último, convertir los temas en preguntas positivas que permitan revelar el potencial de la organización para construir la realidad deseada. Esta concatenación de propósito, temas y preguntas es una de las claves del éxito de la transformación basada en IA.

Resulta clave que los asuntos o temas seleccionados coincidan con los intereses de los miembros del grupo, por lo que cuantas más personas (y más representativas) intervengan en la elección más calidad tendrán las conversaciones y se obtendrán mejores resultados.

Conviene contar con un equipo conductor (variado y representativo de las diferentes áreas) que, junto con el consultor, guíe el proceso. Para seleccionar el tema, los miembros del equipo se entrevistan inicialmente entre sí. Estas entrevistas deben basarse en preguntas con las siguientes características:

• que sean amplias,
• que conecten con las fortalezas personales, grupales y organizativas,
• que indaguen sobre lo que enaltece la vida de la organización, y
• que estén formuladas en positivo.

Con las respuestas obtenidas se generan varias conversaciones en grupos pequeños, en las que además se tienen en cuenta las experiencias, datos, deseos y aspiraciones recogidas. A partir de ahí se determinan los temas de la intervención. Estos temas se deben formular como afirmaciones positivas del potencial descubierto o que se quiere descubrir, ampliar, aprender y materializar. Se recomienda identificar como máximo entre tres y cinco asuntos, que cumplan con los siguientes criterios:

• afirmaciones formuladas en positivo,
• recojan objetivos deseados por el grupo,
• despiertan su curiosidad y ganas de saber más,
• mueven en la dirección en la que el grupo quiere avanzar.

Una vez clarificado el tema o temas sobre los que se va a indagar, podemos pasar a la etapa Descubrir.

2. Descubrir

De acuerdo con el tema elegido, se inician entrevistas por parejas que derivan en conversaciones. Conviene que la procedencia de los participantes sea lo más variada posible: diferentes áreas, estamentos y profesiones de dentro de la organización; a los que se sumen representantes de los clientes, proveedores, socios, usuarios, etc. A la hora de establecer las parejas  interesa promover encuentros entre personas que habitualmente tienen poco contacto.

Las entrevistas suelen plantear preguntas sobre los momentos cumbre personales en el trabajo, experiencias sobresalientes, logros personales o del grupo, fortalezas que se han ido manifestando, las mejores prácticas vividas, momentos cumbre de la organización, historias de éxito, estados emocionales, qué elementos deben conservarse, cuáles son los factores esenciales que dan vida a la organización, etc.

Tras las entrevistas, las parejas se reúnen en pequeños grupos (de 6, 8 ó 10 personas) para compartir lo nuclear de las entrevistas: historias de los momentos cumbre, así como los factores personales y relacionales que las produjeron, fortalezas que se deben conservar o reforzar, factores esenciales de dan vida al equipo.

Finalmente, se comparte entre todos los participantes.

3. Soñar (Dream)

Se solicita a quienes participaron en la etapa de descubrimiento que relaten sus historias al resto, a ser posible en grupos de menos de 10 personas. El objetivo es que estas historias generen visión compartida al profundizar en el núcleo positivo de la organización, por lo que se trata de ir más allá de una narración telegráfica de los hechos y procurar transmitir la vida que hay detrás. Se debe procurar que el grupo escuche y valore las historias de modo receptivo, sin juzgar ni criticar, de manera que se abran a la capacidad de soñar y se amplíe el horizonte de cara a la etapa de diseño. Esto se puede fomentar a través de los ‘diálogos para soñar’: entrevistas apreciativas acerca de los deseos, esperanzas y sueños de una organización y un mundo mejores. Soñar abre a temas más amplios y conecta con las fuerzas impulsoras que llevan al éxito de la organización; por tanto, no busca identificar las mejores ideas, sino descubrir temas e intereses comunes.

Esta etapa genera una visión compartida de la nueva organización que se pretende y hace de puente entre el descubrir y el diseñar pues proyecta una visión de futuro cimentada en ejemplos del pasado organizativo; basándonos en lo que descubrimos en nuestra historia podemos soñar más y mejor.

4. Diseñar

Apoyándonos en la visión creada en la fase de sueños y en los elementos localizados en la fase de descubrimiento identificamos nuevos temas sobre los que elaboraremos el diseño. En primer lugar, una vez listados y agrupados los temas, se priorizan según veamos cuáles deben ser los primeros pasos para avanzar hacia la organización deseada. A continuación se reparten entre los grupos para que cada uno se centre en uno de ellos. Cada grupo comienza con una tormenta de ideas para buscar posibilidades de estrategia, de significados, de entendimiento y de puesta en marcha (las preguntas clave son: ‘¿cómo…?’, ¿de qué manera podríamos…?’). Dado que estamos en un momento de divergencia, se trata de generar cuantas más ideas mejor, dando pie a las más alocadas, sin juzgarlas ni desechar ninguna, construyendo sobre las que van saliendo y procurando soltar la imaginación. 

Luego se realiza una lectura rápida de las ideas más prometedoras y se intenta ver si podemos combinar algunas de ellas, o al menos agrupar. Tras esto se establece una prioridad entre ellas y se inicia una reflexión sobre las dos o tres ideas que encabezan la nueva lista, con el fin de crear una propuesta provocadora que señale lo que se quiere y cómo se quiere. Estas propuestas se denominan ‘declaraciones de posibilidad’, dado que reorientan las actividades diarias y abren posibilidades de futuro. Se escriben en presente y de manera clara, si bien declaran cómo serán las cosas cuando el núcleo positivo antes descubierto se materialice en estrategias, políticas, procesos, sistemas y decisiones.

5. Destino

En esta fase se revisan las declaraciones de posibilidad y se materializan compromisos, peticiones y ofertas. Los participantes en la IA examinan esas declaraciones e identifican  aspectos críticos para que puedan llevarse a término: mejorar la comunicación, diseñar un nuevo producto, dedicar más esfuerzos a la innovación… Después seleccionan los aspectos que pondrían en marcha en los próximos meses y formulan tres micro-propuestas provocadoras a nivel individual. Por último, formulan y asumen un compromiso personal concreto que haga posibles sus micro-propuestas.

En realidad, este enfoque individual está particularmente recomendado cuando el punto central es el desarrollo de un equipo o unidad pequeña, aunque también puede jugar un papel importante en el diseño de una estrategia para el aumento de la eficacia de toda la organización, si bien ahí resulta más conveniente el compromiso y la acción en grupo. Tanto los compromisos como las peticiones y las ofertas se pueden realizar a nivel individual o grupal.

A nivel individual, se aconsejan compromisos sencillos, que se traduzcan en acciones que se asumen voluntariamente y pueden llevarse a cabo con facilidad, en el plazo de pocas semanas, y estén al alcance de los recursos, mando y conocimientos de la persona que los acepta. Las ofertas son una especie de regalos que suelen surgir en respuesta a una petición de colaboración de otra persona. Pueden adoptar las formas más variadas, pero cuanto más concretas sean, mejor: alguien puede ofrecer el acceso a unos resultados, o a una base de datos que maneja, o a determinado tipo de conocimientos o recursos. Las peticiones, por contra, manifiestan lo que una persona o grupo necesita de otra u otras.

En definitiva, la clave para mantener el vigor durante todo el proceso de la IA estriba en incorporar una ‘mirada apreciativa’ a todos los sistemas, procesos y procedimientos de trabajo de la organización. Resulta de gran utilidad reflexionar en todos los niveles sobre dónde y cómo cabe introducir esa mirada apreciativa en aspectos clave para el logro del futuro soñado.

Hasta aquí un resumen de las etapas para aplicar un proceso de IA en una organización. En mi opinión, se trata de un procedimiento que recoge de manera ordenada muchas de las intuiciones y prácticas llevadas a cabo desde antiguo en diferentes tipos de organizaciones. En ese sentido la encuentro llena de sabiduría y de naturalidad, si bien muchas de las prácticas que propone se nos hacen un tanto ajenas y desafiantes para las empresas de hoy en día, tan llenas de formalismos, defensa del status y, en definitiva, prejuicios alimentados por lo políticamente correcto.

Por otra parte, me parece fácilmente combinable con otras aproximaciones, como puedan ser el enfoque canvas, la solución creativa de problemas o el modelo A-F. No obstante, como digo, esta es mi opinión y me gustaría conocer la tuya.