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La estrategia empresarial como escuela de pensamiento empieza a tomar forma durante los años cincuenta y sesenta.

Desde entonces se han ido produciendo diversos avances que han ido transformando esta disciplina de manera constante hasta llegar a la situación actual. Veámoslo sintéticamente:

1)    Planificación y control de presupuestos (años 50)

En esta etapa estrategia es equivalente a planificación estratégica. Numerosas empresas norteamericanas crearon en esos años departamentos de planificación corporativa para poder realizar una planificación financiera y de recursos anual. Esta planificación se concebía como un marco general para coordinar decisiones individuales de inversión y planificar el desarrollo a largo plazo de la empresa.

2)    Planificación corporativa (años 60 -70)

Durante los años sesenta la planificación y control de presupuestos fue perdiendo protagonismo dando paso a la planificación corporativa, cuyo tema central giraba en torno a la diversificación. Igor Ansoff- uno de los fundadores de la Escuela de Dirección Estratégica- llegó a definir la estrategia en términos de las decisiones de diversificación: “Las decisiones estratégicas se refieren sobre todo a los problemas externos de la empresa más que a los internos, y especialmente a la selección de los productos que la empresa producirá y de los mercados donde los venderá”.

3)    Posicionamiento estratégico (años 70-80)

En la década de los setenta el entorno se vuelve cada vez más turbulento y las empresas ya no tienen la capacidad para planificar sus inversiones a largo plazo, sencillamente porque no es posible predecir un futuro con unos mercados cada vez más cambiantes e inciertos.

Esto llevó a un cambio de énfasis desde la Planificación Estratégica hacia la Dirección Estratégica, más centrada en el análisis de la competencia y con la ventaja competitiva como objetivo último de cualquier estrategia.

Durante los años setenta y ochenta empiezan a surgir numerosos estudios sobre la rentabilidad de las industrias y las empresas. Michael Porter fue el primero en aplicar con éxito el enfoque de la Economía Industrial al estudio de los factores determinantes de la rentabilidad de sectores y empresas. Su modelo de las cinco fuerzas para el análisis de la industria es quizás una de las herramientas más conocidas de todo el pensamiento en management. El Boston Consulting Group realiza una serie de estudios sobre el impacto de la cuota de mercado y de la experiencia sobre los costes y beneficios. Surge el proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategy) que permitió la realización de numerosos trabajos de carácter empírico sobre los determinantes de las diferencias de rentabilidad entre sectores y entre empresas de un mismo sector gracias a la combinación de nuevas bases de datos y nuevas técnicas estadísticas.

4)    Ventaja Competitiva (años 90)

A principios de los noventa la investigación del análisis estratégico sobre las fuentes de rentabilidad se desplazó del entorno al interior de la empresa. Los recursos y capacidades internos de la empresa empiezan a ser considerados progresivamente como la principal fuente de ventaja competitiva sostenible, dando lugar a la visión basada en los recursos, que se atribuye generalmente a Jay Barney.

Se produce durante estos años un fenómeno de re-focalización de las empresas en aquellas actividades en las que tienen una competencia distintiva. Los profesores Gary Hamel y C.K. Prahalad proponen que las empresas identifiquen cuáles son sus competencias distintivas nucleares y construyan toda la organización y sus procesos en torno a ellas desprendiéndose de partes de la organización que resulten accesorias.

5)    Innovación Estratégica y Organizativa (2000)

El boom tecnológico de principios del siglo XXI favoreció la aparición de un nuevo pensamiento estratégico sobre la economía en red, el fenómeno de las puntocom, las guerras de los estándares, el impacto de las tecnologías disruptivas, la gestión del conocimiento, las externalidades de red, etc.

En esta fase, el interés se centra en el análisis de los nuevos modelos de negocio, basados fundamentalmente en el acceso a fuentes de valor y que amenazan con reconfigurar en su totalidad industrias tradicionales como por ejemplo la musical, la editorial, o las telecomunicaciones.

Surgen con fuerza o cobran mayor importancia conceptos como las redes empresariales, las alianzas estratégicas, la cooperación, las estructuras en red (informales), la flexibilidad organizativa, la innovación estratégica, la teoría de las opciones estratégicas (option theory) o la teoría de la complejidad (complexity theory).

En general, durante la última década, el campo de la dirección estratégica sufre un proceso paulatino de  fragmentación, surgiendo múltiples especialidades dentro de él que intentan dar respuestas más o menos inmediatas a los nuevos problemas emergentes antes mencionados.

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