La conclusión de los experimentos referidos en la entrada anterior salta a la vista: los grupos democráticos resultan a la vez más satisfactorios y más eficaces. En general, cabe decir que las variaciones de resultados entre los grupos guardan relación directa a los climas internos que se derivan de las diferentes maneras de ejercer el mando. Como no podía ser de otra forma, la experiencia adquirió pronto una enorme popularidad. En buena medida debido a que las conclusiones coincidían con lo que todos querían oír, y que se podía entender como una exaltación de la democracia americana y una deslegitimación científica del Tercer Reich. No olvidemos que en aquellos momentos el mundo estaba muy dividido, se respiraba una atmósfera pre-bélica y hasta la psicología se ve interrogada una y otra vez sobre la manipulación de grandes grupos de población por parte de dictadores megalómanos. El propio Lewin había tenido que huir de Europa ante la expansión del nazismo y parece lógico que esto le apelara personalmente, así como a sus seguidores.

Claro que precisamente eso hace que algunos resten validez a las conclusiones al considerar que coinciden sospechosamente con los deseos previos al experimento. En un contexto tan singular como el anterior a la Segunda Guerra Mundial no debía resultar sencillo inmunizarse ante las influencias ideológicas y, en concreto, ante la pasión con la que se defendía el liderazgo democrático como solución a los problemas políticos y sociales. Pero esto tampoco nos debe hacer perder de vista el interés que encierran en sí algunas de las cuestiones sobre el comportamiento humano que subyacen a esos fenómenos totalitarios, por ejemplo:

• el surgimiento de fanáticos autoritarios y deshumanizados que actúan en pos de unos objetivos a los que debe someterse todo, y despliegan una asombrosa capacidad de convencimiento;
• el individuo convertido en masa que responde con obediencia ciega incluso ante las demandas más aberrantes;
• el grupo social en cuanto forjador de esa individualidad extrema y alienada;
• la presencia de formas de organización política que destruyen la propia sociedad.

Posteriormente se han señalado otras limitaciones a estos experimentos pioneros. Entre ellas, cabe destacar las siguientes: la relación entre niños y adultos no es de igualdad sino de dependencia, lo que contamina el liderazgo que se quiere evaluar; el experimentador se mantiene observando desde fuera, pero mueve artificialmente a distancia los hilos del experimento, por lo que no es imparcial; al grupo se le asigna un líder con unas características, un rol y un cometido específicos según los intereses del experimentador; más aún, el líder tiene dominio sobre el experimento dado que conoce su diseño y finalidad, por lo que ha de actuar de una manera específica imponiendo –en el fondo, de manera autoritaria- un estilo democrático o laissez-faire; en la medida en que el líder asume la responsabilidad de que el grupo funcione según el esquema previsto, la eficacia del grupo dependerá de la capacidad de manipulación del líder.

Estos experimentos despertaron mucho interés en todos los estratos de la vida norteamericana, hasta el punto de repercutir notablemente en las más diversas actividades cotidianas. Asimismo, contribuyeron a generar cambios en los estilos de liderazgo de las empresas, el ejército y el sistema educativo, además propiciaron numerosos programas formativos diseñados para enseñar a liderar grupos. Por supuesto, los experimentos fueron replicados con grupos de adultos en situaciones laborales, con el fin de calibrar el grado de satisfacción personal en el trabajo y en relación con el rendimiento.

Como se ha señalado, tanto el pensamiento de Lewin como su manera de plantear los experimentos suponen un giro importante en la manera de concebir el liderazgo. Hasta ese momento, se había desarrollado una concepción del liderazgo que podríamos llamar “personalista”: el énfasis se ponía en la persona del líder y en los rasgos personales que lo hacen hábil para guiar a otros. En ese sentido, si no lo tiene, el líder es un elemento que hay que añadir al grupo para que funcione, por lo que su imposición desde fuera goza de plena validez. Lewin, en cambio, al reconocer al grupo como una unidad diferente a la suma de sus miembros entiende el liderazgo como una función requerida por el grupo para garantizar su propia organización y estructura interna. Lo importante del liderazgo son las características de la función (hoy diríamos el “perfil”), no de la persona. El campo de fuerzas determina el lugar que el líder debe ocupar, por lo que la imposición externa pierde fuerza frente al criterio de aceptación: el líder –venga de fuera o surja del mismo grupo- debe ganarse el puesto. Su aceptación dependerá de su capacidad de mantener la cohesión, organizar al grupo y resolver los conflictos que puedan aparecer.