Sintetizo a continuación los principales hallazgos de la investigación realizada en la fábrica de Hawthorne de la Western Electric Company. Todos los pormenores de dicha investigación así como los principales resultados de la misma fueron recogidos por Elton Mayo en una de sus obras más conocidas: Human problems of an industrial civilization; y por Fritz Roethlisberger en: Management and morale.

En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones de Estados Unidos inició un experimento en la fábrica de Hawthorne para evaluar la correlación entre la calidad de la iluminación y la productividad de los operarios. En esa fábrica había un departamento de montaje de interruptores telefónicos constituido por mujeres jóvenes que ejecutaban tareas simples y repetitivas. La productividad dependía únicamente de la rapidez de las mujeres.

Tal y como relata Roethlisberger, la idea de la investigación era muy sencilla. Se escogió a un grupo de cinco trabajadoras y se las instaló en un departamento separado del resto, donde sus condiciones de trabajo y productividad pudiesen ser minuciosamente observadas. La tarea de las cinco mujeres era repetitiva y consistía en fijar 35 piezas pequeñas a una base para después asegurarla mediante cuatro tornillos. Esta operación se realizaba en menos de un minuto. Cada mujer ensamblaba aproximadamente 500 relés al día.

Ése era el punto de partida. El experimento consistía en introducir modificaciones en las condiciones de trabajo en distintos intervalos de tiempo, a fin de observar los efectos de esos cambios en la productividad. Los investigadores controlaban continuamente la temperatura y la humedad de la estancia, el número de horas que cada mujer dormía por la noche, así como el tipo y cantidad de comida que ingerían a lo largo del día, y muchas otras variables similares. Toda esta información fue sistemáticamente recogida y analizada a lo largo de dos años y medio.

Durante el experimento se comparaba el rendimiento del mencionado grupo experimental con el resto de operarias que realizaban el mismo trabajo y en idénticas condiciones. En cada fase de la observación se introducían pequeñas diferencias entre ambos grupos; por ejemplo, mientras que el grupo de control trabajaba bajo una intensidad de luz constante, al de observación se le modificaba la intensidad de luz: en ocasiones se aumentaba y en otras se disminuía.

En contra de lo esperado inicialmente, no se observó relación directa entre iluminación y productividad. Es decir, aumentase o disminuyese la intensidad de luz en el grupo experimental, la productividad siempre se incrementaba. Se descubrió entonces algo sorprendente y en aquél momento totalmente inesperado: las operarias del grupo de observación aumentaban su productividad en relación al grupo de control simplemente por el hecho de saberse observadas, independientemente del grado de iluminación. Se comprobó la preponderancia de este factor psicológico sobre otros de índole fisiológica o física. Ser observadas, sentirse importantes o no verse humilladas con una supervisión permanente hacía que rindiesen más aunque los condicionantes físicos permaneciesen inalterados o incluso empeoraran. El mero hecho de que pudiesen hablar de su tarea con un investigador entrenado en lugar de con un capataz autoritario provocaba que -independientemente de las condiciones físicas del entorno laboral- fuesen más productivas, redujesen su absentismo laboral y estuviesen más satisfechas con su trabajo. Este fenómeno se conoce desde entonces como “efecto Hawthorne”.

Posteriormente se amplió el experimento para investigar el efecto de los incentivos variables en la productividad. Se recurrió para ello a los trabajadores del departamento de cableado. Los incentivos, en contra de las expectativas, provocaron una reducción de la productividad.

Elton Mayo atribuyó este resultado a los efectos de los grupos informales. Si los trabajadores aumentaban su productividad sabían o intuían que la dirección de la compañía podría ajustar su salario base de acuerdo a los nuevos parámetros, teniendo que trabajar más para conseguir el mismo salario. Además, los trabajadores temían que si todos aumentaban su productividad, la empresa podría prescindir de alguno de ellos. Por tanto, pactaron informalmente mantener constante (o incluso reducir) el nivel de productividad por trabajador, independientemente de los incentivos prometidos.