La base del pensamiento de Mary Parker Follett radica en la importancia de las relaciones, no sólo de las transacciones. Esas relaciones tienen una naturaleza recíproca: cuando las personas trabajan juntas se produce una influencia mutua, aunque haya una jefatura formalmente definida. Los humanos maduran gracias a sus interacciones con otros miembros del grupo o grupos a los que pertenecen, por lo que ninguna persona puede sentirse completa a menos que forme parte de algún grupo. Donde mejor se experimenta eso es en las organizaciones, pues en ellas los individuos combinan sus diversos talentos para lograr algo mayor. Pero, a la vez, los individuos no deben quedar limitados a una sola tarea, sino que es preciso integrarlos en la organización general. Debe superarse la distinción entre los que realizan un trabajo exclusivamente operativo y los que usan la cabeza, por eso a los directivos les conviene familiarizarse con las tareas físicas para así tener conocimiento de causa.

Follett aboga por una verdadera unidad funcional: lo primero que hay que preguntarse en una empresa es si todas sus partes se hallan coordinadas, si se desarrollan al unísono sus actividades; tanto en lo que se refiere a las relaciones entre las personas, como entre servicios y entre departamentos. La administración no es un sumatorio de funciones diferentes y separadas, sino un todo necesitado de integración. Se trata de un proceso de fuerzas, de algo dinámico y no meramente estructural. Dirigir significa algo más que organizar lo que ocurre dentro de la propia compañía, y debe considerar explícitamente el entorno en su serie más amplia de relaciones. Integra, por tanto, también los factores externos, como la política, la economía o la biología.

Sus años en juntas de arbitraje, comisiones salariales y mediaciones sociales varias le proporcionaron una interesante y original perspectiva acerca de la solución de conflictos. De hecho, fue una de las primeras personas en insertar la gestión de los conflictos dentro de la teoría organizativa, hasta el punto de ser considerada la “madre de la resolución de conflictos”.

Opina Follett que el conflicto surge de la diversidad de personas y pareceres, por lo que es un rasgo esencial de la propia vida que no podemos ni debemos abolir. La tentación de eliminar los conflictos sería equiparable a pretender terminar con la variedad y la diferencia, que suponen una gran riqueza. Por tanto, en lugar de lamentarnos o desesperarnos ante el conflicto, haríamos bien en ponerlo a trabajar a nuestro favor. Cuando un ingeniero mecánico trata de eliminar la fricción entre los materiales, se para antes a estudiarla para ver qué puede aprender de ella. Así descubre el principio del surgimiento del fuego o de la música del violín, al igual que la transmisión de energía por medio de cintas y poleas o la fricción entre las ruedas de la locomotora y los rieles que permite mover el tren. De modo similar, le sacamos partido a la fricción de una mente con otra. ¿Por qué no, entonces, procurar discernir en los negocios cuándo conviene eliminar la fricción y cuándo capitalizarla?

Si aceptamos el conflicto como un proceso enteramente normal, podremos aprovechar las diferencias socialmente valiosas en beneficio de todos. Por el contrario, nuestras miras se estrechan y las oportunidades de éxito se evaporan cuando nuestros pensamientos quedan atrapados en una visión “disyuntiva”.

En líneas generales, cabe distinguir tres maneras principales de abordar el conflicto: la dominación, la transacción y la integración. En la dominación, una parte se impone sobre la otra. Es, sin duda, la manera más fácil de manejar el conflicto, pero no necesariamente la más exitosa. Mediante la transacción se pacta un arreglo. Así es como encontramos salida a la mayoría de las disputas: cada parte cede un poco en favor de los objetivos comunes, pero sin renunciar totalmente a los particulares. Es la base de la negociación tradicional, en la que cada agente pide más de lo que espera lograr, calcula lo que el otro le va a pedir y hasta dónde puede ceder. Como ambas partes actúan igual, resulta difícil saber qué es lo que de verdad cada uno considera que debiera en justicia conseguir. Esta ignorancia constituye la principal barrera para solucionar el conflicto de manera satisfactoria.

La integración, en cambio, procura una solución en la que las aspiraciones de ambos agentes se satisfagan y ninguno tenga que sacrificar nada particularmente valioso. Para lograrlo, resulta imperativo conocer lo que de verdad importa a cada uno, cuáles son sus intereses reales, evitando cualquier clase de malentendido. El célebre ejemplo de la ventana –empleado por Mary Parker y ampliamente repetido después– ayuda a ver la diferencia con la transacción. Cuenta la autora que un día, en una de las salas más pequeñas de la biblioteca de Harvard, alguien quería tener la ventana abierta y ella la prefería cerrada. Tras hablarlo, cayeron en la cuenta de que en realidad ella no quería la ventana cerrada sino evitar el viento norte sobre su espalda; en tanto que la otra persona sólo deseaba airear la estancia pero no necesitaba una ventana abierta en particular. A partir de esa comprensión de la situación, la solución se manifestaba por sí misma: abrir la ventana de la habitación contigua, en la que no había nadie. No fue propiamente una transacción, pues ambas personas lograron lo que realmente querían sin renunciar a nada. Esta anécdota ha sido utilizada posteriormente por Fisher y Ury en su conocida obra Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder, para ilustrar la ventaja de focalizarse en los intereses y no en las posiciones de las partes. Se trata de ver el conflicto no como una pelea sino como una oportunidad que puede tener salidas distintas de la dominación o la cesión de los propios intereses. Como ha quedado de manifiesto, el primer paso para la integración consiste en poner las cartas sobre la mesa y exponer abiertamente las diferencias entre las partes, así como los verdaderos deseos e intereses de cada uno: si no se conocen, será imposible integrarlos. Para desvelar lo que realmente pretende cada uno, resulta útil descomponer el problema y examinar los símbolos del lenguaje, que con frecuencia representan un obstáculo importante. Esto exige esfuerzo, pues parece más sencillo ir al choque buscando la dominación o, en caso de fallar, la transacción. Por otro lado, se debe evitar la teorización del conflicto y buscar el acuerdo, bajando siempre a concretar qué acciones debe realizar cada parte. Además, para llegar a buen puerto deben tenerse en cuenta las implicaciones emocionales, siempre presentes en los conflictos.

Con el fin de diferenciar la toma de decisiones participativa del uso coercitivo del poder, Mary Parker utiliza las expresiones “poder con” y “poder sobre”. La naturaleza interactiva de las relaciones humanas implica que quienes están arriba y abajo en la jerarquía se influyen unos a otros simultánea y constantemente: jefe y trabajadores comparten una dependencia mutua. Históricamente, tratar de controlar o ejercer poder sobre otros sin entender esa reciprocidad ha llevado a consecuencias desastrosas. Por tanto, la labor del directivo apunta a construir relaciones en las que los operarios se vean a sí mismos trabajando con el jefe, más que trabajando para el jefe.

En la época de Follett aún no se cuenta con teorías desarrolladas y compartidas sobre el liderazgo, sino que éste se identifica con la jefatura e, incluso, con la propiedad. No obstante, esta pensadora ya esboza líneas maestras que se recogerán en concepciones posteriores. Por ejemplo, vincula el liderazgo con la visión: el líder observa la realidad desde una perspectiva holística, como quien que ve el todo más allá de lo particular del momento, como quien distingue en el cuadro actual un panorama que aún está por realizarse. Además de ver el conjunto por encima de sus componentes, el líder debe esforzarse por organizar al grupo, proyectar la visión de futuro, transmitir que los objetivos son comunes, hacer emerger las habilidades de cada uno de sus colaboradores y formarles para que ellos mismos se conviertan en líderes.

Por tanto, el líder, más que el poder, debe buscar la coordinación, que se rige por cuatro principios:

1. Coordinación resultante del contacto directo: se logra mediante la comunicación directa, tanto vertical como horizontal.

2. Coordinación basada en la participación: las personas involucradas deben participar en las decisiones desde el primer momento y no cuando ya han sido tomadas y traducidas en instrucciones que deben seguirse. Esto levanta la moral del grupo, aumenta la motivación de sus miembros y cimenta una cultura que predispone a la aceptación.

3. Coordinación como resultado recíproco: todos los factores están mutuamente relacionados, por lo que todos influyen sobre la situación y deben ser tomados en consideración.

4. Coordinación como un proceso continuo: todo lo que sucede en la organización tiene que ver con procesos permanentes e interrelacionados, por lo que cada decisión debe verse como un paso dentro de ese continuo.