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En 2008 Alan Greenspan publicó La era de las turbulencias, obra en la que narra sus experiencias durante casi dos décadas al mando de la Reserva Federal de los Estados Unidos. Como sugiere en el título, durante ese periodo tuvo que encarar numerosos y repentinos altibajos de la economía, que le llevaron a tomar decisiones a veces polémicas y con frecuencia arriesgadas. Los economistas acuden al símil de las turbulencias para referirse a las sacudidas que de cuando en cuando sufre el sistema. Podemos describir una turbulencia como una agitación repentina y violenta que nos sobreviene de manera más o menos inesperada y sobre la que tenemos poca capacidad de maniobra. Es el zarandeo que experimentamos poco después de que el comandante del avión nos ruegue en pleno vuelo que nos sentemos y abrochemos los cinturones; nos vemos entonces como golpeados por fuerzas que chocan entre sí y parece que juegan con nosotros. En la medida en que las turbulencias se hacen más duraderas de lo habitual, empezamos a hablar de recesión o, incluso, de crisis, como ocurre en el momento actual.

La turbulencia como forma de vida

Al igual que un barco atrapado en una galerna, mientras duran las turbulencias, todo se mueve, las referencias se vuelven confusas, aumenta el sentimiento de inseguridad, la situación deja de ser predecible y nos hacemos conscientes de nuestra vulnerabilidad. A continuación, los expertos comienzan a emitir diagnósticos diferentes y, en consecuencia, proponen soluciones y estrategias dispares, cuando no enfrentadas.

Por fortuna, las turbulencias se caracterizan por ser pasajeras y, antes o después, la economía vuelve a la “normalidad”. Sin embargo, Kotler y Caslione en La ciencia del caos, sostienen que esa era de las turbulencias de la que habla Greenspan ha venido para quedarse y se ha instalado como la “nueva normalidad”. Significa esto no que vamos a vivir en una crisis permanente sino en una permanente situación de turbulencias. Es decir, según estos solventes autores apoyados en Global Trends 2025, en el futuro inmediato el mundo se aboca a una creciente incertidumbre, frecuentes disrupciones y constantes sobresaltos, que alumbrarán rachas intermitentes de depresión y prosperidad económica.

Las principales fuerzas que facilitan esos cambios tan bruscos y repentinos son básicamente dos bien conocidas: 1) la globalización que genera un mundo crecientemente más interconectado e interdependiente; y 2) las tecnologías que posibilitan la aparición de innovaciones cada vez más disruptivas así como aquellas que aceleran la comunicación y la rápida propagación de las novedades. El cambio es constante y puede surgir en cualquier esquina del planeta. Cuando se trata de un cambio positivo, la facilidad de transmisión hace que sea bueno para todo el mundo. Por el contrario, cuando las cosas van mal, la velocidad de contagio resulta demoledora y se hace casi imposible poner barreras a la enfermedad.

Ahora bien, Kotler y Caslione reconocen que está demostrado que aunque los malos tiempos son malos para muchos, también son buenos para algunos, pues las turbulencias económicas no sólo generan inestabilidad sino también oportunidades. Si bien como empresarios o directivos no está a nuestro alcance gobernar las turbulencias, sí podemos prepararnos para afrontarlas adecuadamente y, además, ser capaces de aprovechar las oportunidades que en su seno esconden. En este sentido, cualquier comité de dirección se plantea numerosas cuestiones para la reflexión. Por ejemplo, ¿cómo prepararnos para una era de turbulencias?, ¿qué hacer cuando se presentan?, ¿qué hacer después?, ¿cómo fortalecer nuestras defensas para ser menos vulnerables?, ¿cómo identificar y aprovechar las oportunidades?

Las respuestas están ahí fuera, en el mercado. Porque, junto con la globalización y las tecnologías de la comunicación, existe una tercera macrotendencia que nos puede dar algunas pistas: el creciente poder de los consumidores.

Los clientes tienen el mando

En efecto, una de las características más acusadas de esta nueva era es que los clientes tienen el mando. Por primera vez, de manera efectiva el cliente es el rey, tiene el control: consigue lo que quiere, cuando y como lo quiere. En las últimas décadas se ha producido un cambio profundo en la relación entre los consumidores y las marcas, por lo que los supuestos hasta ahora utilizados están dejando de ser válidos, rápidamente.

Eso afecta a todas las áreas de la empresa, también a aquellas que parecen no tener una relación directa con los clientes. Dejamos atrás la era del producto para entrar de lleno en la era del cliente. Se trata de una tendencia que iba tomando cuerpo en los últimos lustros de manera progresiva y cada vez más evidente. La crisis iniciada en 2008 no ha hecho sino acelerar el proceso y subrayarlo de tal modo que resulte imposible ya negar su evidencia. En la era del producto mandaba la oferta; en la era del cliente, el mando ha cambiado de manos.

Producción en masa, globalización, saturación de los mercados, cambios en los consumidores y acceso inmediato a la información nos han hecho pasar en unas pocas décadas de mercados de demanda a mercados de oferta. Esta tendencia se ha acentuado también de manera drástica en los dos últimos años. Experimentamos hoy -y quizá para siempre- una crisis de demanda que exige creatividad en la oferta. La palabra talismán es innovación. La era de la comunicación queda atrás para dar paso a la era de la creatividad. Debemos innovar en la oferta para interesar a los consumidores, para que nos presten atención, para que entren en diálogo, para que nos den una oportunidad, para que nos prueben y nos pongan a prueba. Sólo a partir de ahí podremos aspirar a emocionarlos, enamorarlos y cautivarlos.

Cambios en el modelo de negocio

Hablar de soluciones imaginativas nos lleva más allá de estrategias cortoplacistas de reducción de precios o de políticas quizá necesarias para salir del paso pero, en cualquier caso, insuficientes para construir empresa. El contexto ha cambiado, por lo que también las empresas tenemos que cambiar. En época de turbulencias la peor respuesta es quedarse parado o limitarse a hacer lo que todos hacen.

Las únicas soluciones que ofrecen garantías de éxito pasan por la transformación de los modelos de negocio. Se precisa re-conceptualizar las organizaciones, volverlas a concebir, volver a empezar. En unos pocos casos, hará falta regresar al punto de partida y comenzar de nuevo, pero en la mayoría, por suerte, lo que se requiere es pararse a pensar. Esa reflexión debe alcanzar a la misión y los objetivos, pero sobre todo, en este contexto, debe centrarse en la manera de operar, en la relación con el cliente y con los mercados. Esa reflexión llevará a ver la realidad interior y exterior desde una perspectiva diferente, posibilitará abrir nuevos mercados (los anhelados océanos azules), construir un escenario a nuestra medida e incorporar cauces inéditos para descubrir un modo de hacer que genere, de manera continuada, mejores productos y servicios a menor coste. De esta forma se podrán ofrecer productos o servicios de vanguardia a un precio más atractivo, y sin comprometer el margen.

Por tanto, la clave está en repensar la organización y construir a continuación un modelo de negocio sólido y diferencial que genere más resultados con menor consumo de recursos; es decir, que aumente la competitividad y la productividad. Modelos de negocio que permitan focalizarse adecuadamente para hacer extraordinariamente bien aquello en lo que somos únicos o, al menos, pioneros o destacados especialistas. Sería un error interpretar la innovación desde el modelo de negocio que nos ha traído a donde estamos; debemos tener el coraje de esforzarnos por descubrir qué necesitamos aprender para diseñar una nueva estrategia. En tiempos de incertidumbre, debemos evitar obsesionarnos con el problema y centrar nuestra atención en inventar la solución.

De acuerdo, pero, ¿cómo hacerlo realidad? Si queremos cambiar, necesitamos una fuente de inspiración adecuada, una atalaya que nos permita ver la realidad desde un ángulo diferente. De la crisis no vamos a salir haciendo más de lo mismo, pero tampoco sobreviviremos a las turbulencias si nos agitamos sin rumbo.

La respuesta la tienen los clientes

Hasta el momento –salvo insignes excepciones- hemos estado funcionando con el foco puesto en el producto. Pero la saturación de los mercados del primer mundo, el exceso de oferta y la creciente competencia en los mercados de los países emergentes, así como las mayores exigencias de los consumidores demandan que, de manera improrrogable, movamos el foco. Debemos pasar del producto al cliente. Quizá llevamos tiempo pensándolo, incluso diciéndolo; quizá hemos hecho algún tímido movimiento en esa dirección, pero aún no nos hemos puesto en serio a conocer, de verdad, de primera mano, a los consumidores reales, sean clientes nuestros o no. Conviene no olvidar que hoy los clientes tienen el mando; falta que les demos también el micro y prestemos atención a lo que tienen que decir.

La fuente de inspiración, sin duda, deben ser los clientes. Particularmente los clientes de nueva generación, más exigentes, mejor informados, más inconformistas, pero también más solidarios, más dispuestos a colaborar, a reconocer y premiar a aquellas marcas que hacen lo que prometen. Desde esos clientes, desde su conocimiento directo, procurando su complicidad, debemos replantearnos nuestro modelo de negocio.

Dentro del modelo de negocio de cualquier compañía, conviene replantearse cuatro elementos básicos, a saber: el mercado, nuestra propuesta de valor, la fabricación y la venta. Y sobre los cuatro, en mayor o menor medida, debemos trabajar.

El mercado

Es el primer y principal elemento sobre el que se debe construir hoy en día el resto del edificio. Los consumidores constituyen la inspiración fundamental de lo que hagamos, la clave del arco, el alimento y referencia del resto de elementos del modelo de negocio. Atraer y sorprender positivamente a los clientes es lo que nos ayudará a vender más y de manera sostenible. ¿Cómo hacerlo? Desde luego, no ignorándolos ni ofreciendo “café para todos”. Debemos estar cerca, en contacto permanente con ellos, conocerlos bien, sin intermediarios, entrar en su vida, en su sala de estar, lograr entablar un diálogo amistoso y relajado. Es la única forma de llevar la iniciativa e ir un paso por delante de la competencia; si hacemos lo que todos los demás ya hacen, llegaremos tarde y además será imposible que nos diferenciemos: seremos imitadores, y con retardo. Debemos organizarnos en torno a los clientes, para acercarnos a ellos con humildad, con ánimo receptivo, con ganas de aprender, no sólo de vender. Identificar sus deseos y aspiraciones, necesidades que ni a veces ellos mismos advierten, pero que están ahí. Organizarnos para los clientes nos va exigir ser a la vez imaginativos y audaces. Asumir riesgos para adelantarse es la clave porque nos da mucha ventaja en un mundo en el que el primero se lo lleva todo.

La propuesta de valor

La propuesta de valor emerge alimentada por la inteligencia de mercado lograda en la interacción permanente con los clientes. Si la desarrollamos así, la propuesta de valor va mucho más allá del producto o del precio, opera en una dimensión superior, por elevación. Al estar edificada sobre el pilar sólido del conocimiento de los clientes, atiende a su situación y aspiraciones reales, está abierta a la personalización, resulta flexible y adaptable, opera en el ámbito de lo tangible pero también en el plano de lo emocional e intangible, tiene como eje hacer más fácil la vida a los clientes. Se trata de dar un paso más allá de la calidad intrínseca del producto o del servicio, que el cliente da por supuesta, pues vivimos en una era de “post-calidad”: los productos ya no se eligen por su calidad porque se espera que todos sean perfectos. La producción en masa ha perdido su ventaja competitiva. Los clientes ni siquiera demandan excelencia, la dan por sentada; sus expectativas hoy van por otro lado, son más ambiciosas y complejas. El valor intrínseco palidece ante el valor percibido. Todo lo que el cliente no valora, no añade valor, es un desperdicio de recursos que hay que eliminar. En alguna ocasión he asistido a demostraciones que ponían en evidencia que sólo el 5% de los procesos contribuía al valor percibido por los clientes. Por otro lado, tratar de ser y hacer todo para todos conduce a no aportar nada a nadie. Por tanto, la propuesta de valor debe ser específica y singular, inspirada en el conocimiento directo de los clientes reales y espoleada por la obsesión por añadir valor y que éste sea apreciado. Un buen desarrollo en este sentido genera una marca fuerte y deseada, sin necesidad de una gran inversión en Marketing convencional.

Fabricación

La fabricación en el sentido amplio incluye todos los procesos operativos: compras, relación con proveedores, procesos administrativos, logística, producción, etc. Se trata sin duda de un terreno en el que han tenido gran impacto la informatización y las nuevas tecnologías en general, que han posibilitado enormes ganancias en eficacia. Se debe mantener esta apuesta por una mejora continuada de los sistemas organizativos y de operaciones que nos lleve producir con menos coste, más rápido y mejor, con mayor coordinación interna, aumentando la capacidad sin perder calidad. Pero, una vez más, con el ojo puesto en el cliente -que también aquí es el que manda- y buscando la manera de involucrarle, a través de la co-producción, el autoservicio y la innovación colaborativa. En este sentido, se habla ya del consumidor 2.0. Para lograrlo, se requiere una cultura de colaboración, sin departamentos estanco, abierta a ideas externas, flexible y preparada para una rápida respuesta a los cambios del mercado.

Entrega

Dentro de este elemento se combina todo lo vinculado con la distribución, la venta, el cobro, el servicio postventa y cuantas relaciones posteriores se susciten. ¿Cómo tenemos aquí en cuenta al cliente? Quizá uno de los mayores errores de muchas compañías ha sido pensar que una vez entregado el producto y certificado el cobro, el trabajo ya estaba hecho. Pero, si lo pensamos bien, lo que queremos no es sólo que el cliente nos compre hoy, sino que repita y hable bien de nosotros; es decir, que vuelva y se traiga de la mano a nuevos clientes. En la medida en que logramos generar un vínculo fuerte, basado en la confianza y las buenas experiencias, hacemos que el cliente se sienta a gusto, que quiera más y que nos prescriba. En el fondo, se trata de entender el Marketing como la gestión de las relaciones personales. La publicidad ha perdido buena parte de su eficacia de las últimas décadas porque los ciudadanos se fían más de sus iguales que de los mensajes oficiales de las marcas. Por tanto, a quien escuchan es a sus iguales: les gusta que les hablen con claridad, sin rodeos ni segundas intenciones porque bastante complejo es ya el mundo de hoy como para estar tratando de dilucidar si nos quieren dar gato por liebre. Para realizar buenas elecciones, los clientes necesitan simplificar. En este sentido, Internet y las redes sociales han hecho posible un gran giro en la comunicación ligada al consumo. Debemos considerar al consumidor como un interlocutor válido -más bien, imprescindible- en cuestiones relacionadas con la fijación de precios, las relaciones postventa, la innovación y la prescripción. Para eso necesitamos saber qué piensa de nuestra compañía y de nuestros servicios, conocer su opinión, observar cómo usa nuestros productos, cómo los modifica, qué echa en falta o qué eliminaría. En definitiva, para organizarnos de acuerdo con sus expectativas y experiencias resulta imprescindible que las conozcamos.

Los cuatro elementos del modelo de negocio que hemos mencionado están en continua interacción entre ellos, si bien la cadena natural de influencia es la siguiente:

MERCADO –> PROPUESTA DE VALOR –> FABRICACIÓN –> ENTREGA

Cada organización es una combinación única de recursos, por lo que ha de diseñar una estrategia propia y, a ser posible, única y difícilmente imitable. Un entorno hipercompetitivo como el que vivimos requiere buscar la diferenciación de manera casi obsesiva, dado que imitar a la competencia sólo sirve, en el mejor de los casos, para igualarles. Hoy más que nunca el origen de esa diferenciación está en el cliente y no al revés, como tradicionalmente hemos venido haciendo las cosas.

El mercado y el cliente son la fuente primordial de inspiración y haremos bien en convertirlos en el motor de arranque de todo lo que hagamos. Sólo el cambio de foco del producto al cliente nos dará ventaja ante los competidores que se mueven todavía en un entorno de entronización del producto. La ventaja radica en saber antes que los demás qué resultará fundamental para el negocio mañana y, por tanto, para la estrategia de hoy. Exige centrarse más en el cliente concreto y real que en los segmentos de mercado, que nos dan información del pasado. En esta línea, lo importante no es tener registrado en un CRM lo que ha hecho cada cliente (en el pasado) sino aventurar lo que quiere hacer (en el futuro). Se trata de organizar bien el seguimiento de los usuarios más adelantados porque normalmente son los más activos y tienen la capacidad de inventar sus propias soluciones, con lo que nos ofrecen pistas sobre necesidades que pronto serán corrientes. Los ejemplos de firmas que han iniciado con éxito ese camino son numerosos y bien conocidos. En el ámbito internacional podemos citar a Southwest Airlines, Cirque du Soleil, Zara, Oxo, El Naturalista o Apple. En el mercado nacional, Aqui é, Imaginarium, Barrabés, RACC, Caja Navarra o ABC.

Quizá para muchos someter a escrutinio y cambio su modelo de negocio en plena crisis económica pueda parecerles un riesgo demasiado grande. Pero seguramente su experiencia les dirá que innovar sin arriesgarse es casi imposible, precisamente porque innovar comporta romper ciertas reglas que quizá parecían indiscutibles y eso siempre entraña riesgo. También es verdad que muchas veces –y parece ser la situación actual- el mayor riesgo es no asumir riesgos. Eso sí, tendremos que tratar de analizar y sopesar bien los riesgos que aceptamos, así como procurar disminuir en lo posible los efectos indeseados que puedan producir. Por otro lado, hoy vemos que la mayor parte de los directivos pasan más tiempo intentando gestionar los imprevistos que surgen que creando el futuro que quieren. Y eso sí es un gran riesgo.

La competencia actual no es tanto entre empresas como entre modelos de negocio. Triunfan aquellos que saben innovar con un modelo de negocio rupturista pero sólido, apoyado de manera equilibrada en los cuatro elementos analizados e inspirado en el conocimiento del mercado. Contar con ese recurso permite afrontar la crisis actual y las turbulencias que vengan con ciertas garantías y manteniendo un norte claro. Pero, además, la proximidad y conocimiento del cliente nos permitirán, en la mayor parte de los casos, percibir anticipadamente lo que se nos viene encima y prepararnos de acuerdo con nuestra estrategia.

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