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De acuerdo con Frederick W. Taylor, los fundamentos de la Administración Científica son los siguientes:

1º El principal objetivo de la dirección debe ser la máxima prosperidad, tanto del empresario como del empleado, ya que existe una identidad de intereses entre ambos.

2º Un mayor rendimiento productivo beneficia a empleadores y empleados: aumento de los beneficios para los primeros y de los salarios para los segundos. Taylor pretendía satisfacer simultáneamente a sus patronos y a sus colegas.

3º El sistema de iniciativa e incentivo -utilizado hasta ese momento y basado en estimular al trabajador premiándolo en razón del aumento de producción, pero dejándole la responsabilidad de elegir el mejor método de trabajo individual- no lleva a ningún resultado favorable. El obrero de esa época (procedente en su mayoría del medio rural) no posee ni la capacidad ni los medios para analizar adecuadamente su desarrollo, ni para establecer el método más eficiente. La Administración Científica propone la cooperación y división de responsabilidades entre la dirección y los trabajadores. En consecuencia, se debe suprimir la práctica de dar órdenes imprecisas al operario y dejar que éste se las arregle después como pueda para cumplirlas.

4º Los principios aplicables a la dirección, como tal, son:

a)   Principio de planeamiento: descomposición en tareas simples, medición de los tiempos necesarios para realizarlas y estudio de la mejor forma de realizar cada tarea.

b)   Principio de preparación: seleccionar y entrenar a los trabajadores.

c)   Principio de control: controlar que se está realizando el trabajo de acuerdo con los principios de la administración científica.

d)   Principio de ejecución: distribuir las tareas y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.

5º La supervisión funcional: es una característica que diferencia a la administración científica de la organización lineal o militar, muy centralizadas. Consiste en aplicar a la supervisión el principio de división del trabajo, de tal modo que cada capataz se encarga de controlar no a un grupo de obreros, sino un área específica, un tipo de tareas. Esto lleva a que cada trabajador tenga supervisores distintos para cada especialidad, a veces hasta ocho (cuatro de taller y cuatro de planificación).

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